CCPM(クリティカルチェーン)

CCPM(クリティカルチェーン)

Critical Chain Project Management(クリティカル チェーン プロジェクト マネジメント)、略して「CCPM(シーシーピーエム)」は、プロジェクト環境向けのTOC(制約理論、制約条件の理論)のソリューションです。

チャレンジ

市場を制約として選べば、プロジェクト環境において用いるべきパフォーマンスの評価基準は、納期遵守度(費用の使い過ぎや仕様を削ることなく)となります。もし現在のパフォーマンスが満足いくものだとすれば、次なる目標は見積リードタイムの短縮です。プロジェクトの完成スピードを上げ、より多くのプロジェクトを市場から獲得できるようにしなければなりません。

しかし、上記を達成することは容易ではありません。なぜでしょうか。

  • プロジェクトは当初の期日通りに完成せず、予定より長くかかる。
  • ぎりぎりになって仕様が変更され、手直し/手戻り対応に追われる。
  • 予算に対してコストがオーバーすることが多い。
  • 進行中プロジェクトが「突発業務」により遮断される。
  • 締切に間に合わせるよう苦労することが多い。
  • プロジェクト間で優先順位の争いがいたる所で起こる

CCPMで解決しようとするのは、まさに上記の問題です。

 

制約によってフローを決める

プロジェクト環境のフローを決めるのは何でしょうか。それは、プロジェクトの納期と期間です。プロジェクトの期間が短くなるほど、組織として対応できる時間は増え、より多くのプロジェクトをこなすことができます。そのため、プロジェクトの責任者には、可能な限り最短でプロジェクトが完了するよう計画を立てることが求められます。

但し、それと同時に、プロジェクトの計画は以下の条件をクリアしなければなりません。

  • 顧客の要求を満たすこと
  • 自社に財務的メリットをもたらすこと
  • 現実的(実行可能)であること

上記のうち、プロジェクト計画を現実的なものにするということは、すなわち"リソースの利用可能性"と"タスクの不確実性"を計画に反映させることを意味します。多くのプロジェクト環境では、「必要な時にリソースが使えない」、「不確定要素が多いので、やってみないと分からない」という現実があるからです。

リソースの利用可能性が問題になるのは、同じリソースに同時に複数のタスクを遂行させるよう計画した時です。代替リソースが常時用意できる環境であれば問題ありませんが、通常はそういうわけにはいきません。従って、実際にはリソースの都合に合わせて作業順序を見直し、結果的にタスクをずらして対処することになります。もし、このような"リソース競合"を計画段階で認識しないのであれば、そのプロジェクト計画は"非現実的"なものとなり、実行段階で「計画の立て直し」に追われることになります。


このようにタスクとリソース両方の依存関係を考慮してできた最長経路のことを"クリティカルチェーン"と呼び、与えられたリソースの条件下では、プロジェクト期間をこれ以上短く計画することはできません。すなわち、クリティカルチェーンがそのプロジェクトのフローを決めていることを意味します。

 

制約はバッファーで保護する

「不確定要素が多いので、やってみないと分からない」-プロジェクトには不確実性がつきものであり、見積ったタスクがその期間通りに終わるかどうか誰にも分かりません。従って、プロジェクトの計画立案にその現実を織り込み、不確実性がもたらす混乱からプロジェクトを守らなければなりません。

通常はタスク単位に安全余裕を見ておくことで不確実性に備えようとします。しかし、タスクに付加された安全余裕は実行段階で巧みに隠される(例 パーキンソンの法則)傾向にあるため、「不確実性に備える」という本来の役割から離れやすいものです。プロジェクト組織において守るべき制約(フローを決めるもの)は何だったでしょうか。それはプロジェクトの納期とクリティカルチェーンです。右図のように、タスクに含まれた安全余裕を取り出し、納期を保護するためにプロジェクトバッファー、クリティカルチェーンを保護するために合流バッファーを設置します。

バッファーは、現状のタスクの見積日数を"挑戦的だが達成可能"なサイズに切り詰めることで確保することができます。具体的には期間見積りを行う際に、不可避な事情(法律上の要件など)を除き、これまでの経験から標準的に見積った各タスクの日数をそれぞれ半分にし、システマティックに安全余裕を取り出すことをお薦めします。取り出した安全余裕の中には実行段階で使用されることのないものも含まれています。従って、取り出した安全余裕すべてをバッファーにする必要はありません。プロジェクトバッファーのサイズはクリティカルチェーンの日数の半分、合流バッファーは対応する合流パスの日数の半分、が目安となります。

 

バッファーを使ってフローを管理する

計画時に設置されたバッファーがあるため、管理者は進行中タスクの完了残日数を更新するだけで進捗を管理することができます。バッファーは"時間の貯蔵庫"と考えるとよいでしょう。見積った時間よりもタスク遂行に時間がかかれば、対応するバッファーを消費します。逆に予定より早く完了すれば、使われなかった時間分がバッファーに戻ってきます。


プロジェクトのパフォーマンス評価が納期遵守度である以上、納期に間に合うかどうかでプロジェクトが置かれている立場は変化します。実行段階では計画外の状況が起こりえるため、タスクの優先順位は日常的に変化します。優先順位の変更が適切にコントロールされなければ、プロジェクトは混乱に陥ります。

タスクの優先順位を決めるには、そのタスクがプロジェクトの完成に与える影響を調べるしかありません。納期への影響を知る上で本当に重要なデータとは、これまでに費やした時間量ではなく、これから完成までに必要な時間の見積りのはずです。

だとすれば、タスクの優先順位は「そのタスクがどの程度バッファーを消費しているか」を見て決められるべきです。最優先されるべきタスクは、プロジェクトの納期に最も大きな影響を及ぼしているタスク、すなわちプロジェクトバッファーを消費しているタスクです。この仕組みに従うことでプロジェクト間のタスクの優先順位づけもバッファーの消費レベルを比較することにより明確に行うことができます。

バッファーの消費状況は、下図のような消費レポートを通じてマネジメントに報告されます。マネジメントはバッファーの消費レベルを頻繁に確認し、色分けゾーンのルールに従って行動しなければなりません。

 

期待成果

プロジェクト環境に対し、TOCのソリューション(CCPM)は次のことを提供します。

  • ほぼ全てが納期・予算・仕様を満たして完成
  • プロジェクトリードタイムの短縮
  • 残業時間の削減
  • 予定外の外注費の削減
  • プロジェクト関係者間のコミュニケーション向上

 


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