#3. 「分かっていない」のは相手ではなく、自分かもしれない

2015/07/26 21:37 に Atushi Mori が投稿   [ 2015/07/28 19:54 に Asaine Keita さんが更新しました ]

 導入が意思決定され、新しい仕組み/手順の運用を始めるまでは良かったものの、途中で課題に遭遇し、導入が上手く進まないこともあります。このような場合、「決めたルールを現場が守らない」、「新しい考え方に対する理解が足りない」ことが問題視される傾向にあります。

 この背後に存在するのは、「自分は分かっている。でも、相手が分かろうとしない」というマインドです。しかし、本当に「自分は分かっている」と言ってよいのでしょうか?

 明らかに、解決策が相手にとって不利益なものであれば、相手が許容しないのは当然です。誰だって自分の首を自分で締めるようなことはしたくないものです。その場合、その解決策はWIN-WINになっておらず、内容を再考する必要があるでしょう。しかし、WIN-WINとなるよう考えられた解決策でも相手が受け入れないことがあります。この場合は、どうすればいいのでしょうか?

 もし、その相手の理解・協力を本当に得なければならないのであれば、「その人の意見や立場を尊重する」必要があります。ここでポイントになるのは、「尊重する」とは具体的にどうするのか、ということです。答えは「その解決策の特徴(どんなメリットがあり、また潜在的デメリットは何か)を"相手の視点”で理解する」ことになります。つまり、(相手ではなく)まず自分自身が、解決策の中身を、もっとよく知る必要があるのです。

#2. 管理者の役割は、現場が集中して仕事できるようにすること

2015/07/26 21:35 に Atushi Mori が投稿   [ 2015/07/28 19:55 に Asaine Keita さんが更新しました ]

 業務のパフォーマンスを改善するための鍵を握っているのは、管理者たちです。なぜなら、彼らこそが「仕事とリソースの同期」を図ることができ、仕事の流れをつくることができるからです。ところが、現実には管理者がこの「管理業務」を適切に行うことを困難にする、以下のような環境が多く見られます:

管理業務だけでなく、時として実作業も掛持ちで行わなければならない

進行中の仕事の数が多すぎて、タイムリーに進捗状況を確認することが難しい

現場からの進捗報告が当てにならないことが多いと、管理業務そのものを現場に丸投げしてしまう

 その結果、仕事の優先順位が曖昧になり、個々の活動の同期がくずれてしまいます。現場は仕事で溢れてしまい、作業者/機械が空くのを待つ時間が長くなる他、インプット(承認や情報)不足への対応がとられず後で手直しになる等、キャパシティを浪費することにもなります。これらの現象は、いずれも「非同期」が起きている実例であり、現場が集中して作業することを阻害しています。

 導入に成功した管理者たちによると、TOCの解決策が持つ主要な機能(投入コントロール、バッファ管理、素早い課題解決)が上記を解決し、管理者として望ましい振舞いが行えるようになった、と述べています。

#1. ビジネスニーズとオペレーション目標のリンクが重要

2015/07/26 19:52 に Atushi Mori が投稿   [ 2015/07/28 19:55 に Asaine Keita さんが更新しました ]

 TOCの解決策を「ベストプラクティス」として導入しようとするケースがありますが、これは好ましくありません。新しい仕組み/手順の導入には、従来のやり方に変更点が生じるため、周囲の方々の協力が不可欠です。

 そのため導入に際しては、変えることの必要性を関係者に説明できなければなりません。この時、「他社もこうやっているから」という理由だけでは解決策の「押しつけ」になってしまい、現場の理解が得られにくくなります。

 「自社がなぜ、この解決策に取り組まなければならないか」に対する本当の答えを導き出すためには、自社がどのような問題を抱えているのか、あるいは、顧客からどのようなプレッシャーを受けているのか、を確認する必要があります。これによりビジネスニーズの存在が明らかになります。そうしてはじめて、そのニーズを満たすことを目的とした、現場で達成すべき改善目標(オペレーション目標)を設定できるようになります。このようなビジネスニーズに根ざした目標設定は、導入中の障害を乗り越えるためのスタミナを生み出します。

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